Bogdan Baratky pune la îndoială „miturile Giuleștiului”: „La bine și la greu pentru Corporația Rapid”

Se vehiculează în bula rapidistă (și nu numai) două idei care, recitate cu ton grav (asezonat cu o mină serioasă, preocupată) capătă valoare de adevăr incontestabil. “Rapidul s-a transformat într-o corporație fără suflet” este prima dintre ele și ea vine să explice cauza eșecului proiectului fotbalistic din Giulești. A doua fiind: “Daca ești suporter adevărat, trebuie să fii alături de club și acum, când e greu”. Vorba-ceea…și la bine și la greu.

Bogdan Baratky pune la îndoială „miturile Giuleștiului”: „La bine și la greu pentru Corporația Rapid”

După 30 de ani petrecuți prin multinaționale am căpătat (cel puțin) o abilitate: recunosc o corporație când văd una. Probabil de aceea am dezvoltat intoleranță la prima teorie, cea cu “corporația Rapid”. Pentru că poți asocia Rapidul de azi cu o corporație doar în cazul în care conceptul de corporație iți este complet străin. Al doilea enunț, aparent corect dacă te uiți la el cu un ochi superficial, este nimic altceva decât un slogan complet gol de substanță la o privire mai atentă. Le luăm pe rând.

Corporația Rapid

Nu discutăm despre “ce este” o corporație (s-ar complica mult discuția, și nu face obiectul acestui schimb de idei), ci rămânem în zona de “cum este”. Iar dacă ar fi să răspundem printr-o propoziție scurtă la această întrebare, răspunsul corect ar fi: un mecanism eficient.

Corporația, atunci când decide să intre pe o piață, aplică o rețetă deja testată și verificată: vine cu know-how, oameni pregătiți și cu experiență (în activitatea respectivă și în construirea unei organizații), alocă bugete, planifică și execută conform planului. Pe parcurs ajustează cursul și completează organizația cu oamenii potriviți momentului, sau conjuncturii. Start-up, expansiune, activități mature – iată trei momente importante din viața unei corporații, momente care cer profiluri diferite în management, bugete diferite, planuri diferite.

Corporația e un mecanism bazat pe reguli, disciplină, proceduri, fluxuri de lucru, toate clare, implacabile, eficiente și testate. Odată ajunsă la maturitate, organizația poate pierde orice rotiță din mecanism (indiferent de nivelul rotiței) fără că activitatea să aibă de suferit până la înlocuirea piesei lipsa.

Hai să vedem cum se aplică toate astea în cazul Rapidului

Dacă plecăm de la premisa că Rapid este astăzi o corporație, atunci acum patru ani am asistat la preluarea unei afaceri locale din domeniul fotbalului de către o corporație. Planurile au fost comunicate (trofee, campionate, Red Bull Salzburg), s-a vorbit de bugete (rapoartele financiare confirmă respectivele sume) și s-a plecat la drum.

Dar stai…unde sunt celelalte elemente? Know-how-ul (expertiza)? Oamenii cu experiență în domeniu și în construirea unei oragnizații? Ei bine, pare că aceste ingrediente se aflau deja în club, întrucât corporația care a înghițit afacerea locală nu a simțit nevoia să importe așa ceva. Aparent Rapidul de acum patru ani, proaspăt promovat în prima liga, la doar 6 ani de la faliment, avea absolut totul deja în propria curte (viziune, oameni, experiență, expertiză), mai puțin bani.

Corporația a venit așadar doar cu banii necesari și cu fine-tuning pe poziții administrative. Dar și aici de parca discuția din board-ul corporației, la preluarea afacerii locale cu specific fotbal, a fost ceva de genul: “contactați cel mai cunoscut atelier de tricotaje din oraș; cereți-le să recruteze oameni pentru Rapid. Profilul ideal al candidatului: fără experiență în fotbal, de preferat fără experiență profesională semnificativă în general. Candidatului ideal nu înțelege fotbalul și nu a văzut stadion la interior înainte de interviul final de angajare (se oferă puncte bonus). Cunoștinte zero pe subiectul Rapid reprezintă un avantaj”.

Bogdan Baratky: „Rapid a lansat jocul de societate ‘uite sezonul centenar, nu (mai) e sezonul centenar’”

Astfel pusă la punct, corporația a plecat cu entuziasm la drum. Tot din entuziasm a ratat an de an obiectivele, a schimbat anual antrenorul (fară să socotim și interimarii cu studii locale sau în străinătate), a stabilit recorduri de prăbușire în play-off (de două ori, infirmând întâmplarea), a rulat directori executivi și sportivi ca într-un casting permanent și, important (!), și-a antagonizat “clientela”. Dar a punctat decisiv prin lansarea jocului de societate “uite sezonul centenar, nu (mai) e sezonul centenar”, pentru că e arhicunoscut faptul că într-o corporație valorile brandului și simbolurile sunt laxe și fluide.

Sportiv, pe core-business adică, Rapid a transferat în patru ani 63 de jucători (fără a lua în calcul juniorii promovați, ex – Bădescu, Stan, etc), adică în medie a primenit lotul cu frecvență anuală. O medie de 16 jucători noi pe sezon (fără juniori promovați) chiar e una remarcabilă. Regula numărul 1 a performanței sportive – schimbi lotul în fiecare sezon. A adus într-un moment de răscruce sportivă un antrenor din cel mai incompatibil fotbal cu cel local, dar care compensa prin hobby-ul plimbărilor cu trotineta în parc.

Intuind sensibilitatea momentului, după un “research” fără fisură l-a înlocuit pe fotbalistul Săpunaru cu un tip mai lent decât el și cu carențe defensive mai mari decât ale mele. Caracteristici rare luate separat și imposibil de găsit “la pachet” într-un singur individ. Trebuie să recunoaștem asta cu sportivitate. Iar când cineva plătește sumă de transfer pe acest mix unic de calități, ești practic obligat să-ți scoți pălăria.

Bogdan Baratky analizează eșecul proiectului Rapid. Ce s-a întâmplat după 4 ani

La confluența dintre zona sportivă și cea financiară, Rapid a redefinit nu doar noțiunea de vârf marcator (fotbalist cu maxim 5 goluri pe sezon), ci și pe cea de 1 milion de euro. S-a dezvoltat astfel un nou argou de business în imobiliarele bucureștene: hai să-ți dau un penthouse la șosea; te costă un Jambor și-un Blazek. Sau, pentru doar juma’ de Drillon, iți dau o casă pe pământ în Balotești. În anul 4 am simțit că parcă am avea nevoie de un import de expertiză pe zona asta; a apărut astfel în organigramă un director sportiv de serie A cu contract pe 2 ani, a cărui plecare a fost anunțată după 8 luni de colaborare.

Finalul anului 4 găsește Rapidul cu obiectivele ratate (ca de obicei), cu organigrama destructurată (un plus față de anii precedenți), cu antrenorul pe picior de plecare (ca de obicei), cu un nou director sportiv, cu mai mulți jucători accidentați decât valizi (asta e, într-adevăr, o premieră), fără rezervă de portar (ca de obicei) și cu un entuziasm generalizat și molipsitor.

După 4 ani de “corporație” și zeci de milioane de euro cheltuiți, Rapid e mai departe de titlu decât la debutul proiectului, iar Cupele europene reprezintă un deziderat mai greu de atins decât recuperarea lui Mendes. În plus, fiecare dintre cei 4 ani a pus câte 3-4 milioane de EUR între realitate și obiectivul de autosustenabilitate financiară a clubului.

Corporația in fotbal

În fotbal, dacă vorbim despre corporații, modelele sunt la tot pasul. Top 5 campionate europene abundă în exemple de corporații. Inter, cel mai mediatizat club străin în România astăzi (datorită performanțelor lui Chivu), este un excelent exemplu în acest sens. Venind mai aproape de granițele României, Sparta Praga este un alt exemplu, mai tangibil și mai familiar pentru România, de corporație în fotbal.

Corporație ar trebui să însemne organizare și organizație profesioniste. Experiență și expertiză în fotbal și în oricare dintre domeniile conexe dintr-un club. Respect total pentru brand și valorile sale, pentru că ele aduc venituri importante societății. Infrastructură (inclusiv IT) construită în etapele inițiale ale proiectului.

Și, mai presus de toate, regula 0 a corporației: “clientul” în centrul tuturor acțiunilor. Personaj pe care, în fotbal, nu îl numim niciodată client, indiferent de situație, context, sau opinii personale. Chiar dacă, în fapt, este mai mult decât un client – este un client captiv. Dar nu îi punem niciodată această oglindă în față, ci îl numim așa cum știe el că se numește: suporter, simpatizant, susținător.

Concluzia lui Bogdan Baratky: „Rapid este orice, mai puțin o corporație”

Pentru că suporterul este un client cu convingeri, cu o poveste, care “cară” în ranița sufletului său niște valori, o moștenire de multe ori și o apartenență la o comunitate pe care ai obligația să o cunoști, să o recunoști și să o respecți. Dacă nu din convingere, măcar pentru că este o sursă directă și indirectă de venituri pentru club. Și este, în fapt, cel mai valoros activ al unui club de fotbal. Iar o corporație își cunoaște și evaluează corect activele.

Vă rog considerați toată povestea de mai sus o sofisticată demonstrație prin reducere la absurd a ipotezei Rapid-corporație. Am plecat de la premisa că Rapid este o corporație și, prin demonstrație, am ajuns la o concluzie absurdă care infirmă ipoteza. Proiectul Rapid nu a eșuat pentru că Rapid a fost transformat într-o corporație, ci dimpotrivă. Rapid este orice, mai puțin o corporație. Rapid a eșuat pentru că, în afara managementului financiar, nu a preluat nimic dintr-o organizație corporatistă. Iar primele din lista “apucăturilor” corporatiste străine de Giulești sunt expertiza, rigoarea și prețuirea brandului.

De aceea, pentru a crea premisele succesului, Rapid trebuie să își construiască o organizație capabilă de performanță. Adică un club. Jucători, antrenori, transferuri, toate acestea vin abia în plan secund. Pentru a câștiga, o echipă are nevoie în primul rând de un club puternic. Un club puternic va construi în cele din urmă o echipă puternică. Un club slab, niciodată. Ultimii patru ani depun mărturie în acest sens.

Și la bine și la greu

În Giulești, acesta nu este un slogan, ci chiar versul unui cântec de tribună. Atât de cunoscut, încât a fost împrumutat și transformat în cover de epigoni. Personal, chiar am deschis ochii întru rapidism la greu. Adică în divizia B, pe Republicii. De atunci, am văzut și trăit 3 retrogradări, o insolvență, un faliment și o renaștere din liga 5. Cam asta înțeleg eu prin “la greu”.

Astăzi, Rapidul este un club (na, că mi-a scăpat…) cu un buget de top 3 în România, stabil financiar, care cumpără jucători de 1 milion de EUR. Dar care în ciuda sumelor cheltuite an de an este ciuca bătăilor în playoff și înțelege prin performanță sportivă locurile 5-6 și salvarea de la retrogradare în luna martie. Motivele fiind cele descrise pe larg în secțiunea precedentă. Pe scurt, din lipsă cronică de competență, perpetuată cu încăpățânare și conștiinciozitate timp de 4 ani. A asocia această stare de fapt cu “la greu” este, din perspectivă rapidistă, o blasfemie.

Bogdan Baratky, despre cazul Rapid: „Nimeni nu poate fi ajutat împotriva voinței sale”

Când prietenul tău, ruda ta, are un ghinion, o problemă de sănătate, un accident, își pierde independent de voința sa venitul sau capacitatea de a avea unul, se află după toate criteriile “la greu” și datoria ta de prieten sau rudă este să ajuți. Să fii acolo pentru el, să îl susții așa cum poți. Când însă prietenul își face rău singur (prin acțiune și inacțiune) și nici nu vrea să fie ajutat (pe ideea “știu eu mai bine”, el nu se află după nici o definiție “la greu”, indiferent de consecințele acțiunilor sale. Pentru că nu ghinionul sau întâmplarea l-au condus în acea situație, ci propriile sale acțiuni, înfăptuite cu bună știință.

Cum nimeni pe lumea asta nu poate fi ajutat împotriva voinței sale, doar confruntarea cu consecințele propriilor acțiuni poate fi cu adevărat de folos în asemenea circumstanțe. Pentru că nu poți niciodată rezolva o problemă înainte de a accepta că o ai. Abia după acceptare, dacă prietenul ajunge singur la concluzia că trebuie să traverseze strada, e datoria ta să îl ajuți să o facă.